Wall of Fame | Daphne Boogh: van trainee naar People-pionier!

Daphne is een van de eerste Talenten die Maarten Timmerman als directeur wierf voor onze traineeships. Ze werkte bij T&P als Account Manager en Manager People. Als geen ander is Daphne geschikt om het Talent&Pro-verhaal vanuit het perspectief van de trainee én People Manager te vertellen. We spraken haar over het eerste en enige sollicitatiegesprek dat ooit wandelend richting een parkeermeter gevoerd werd, het belang van eigen initiatief voor het sturen van je ontwikkeling, het begrip werkgeluk en de wijze lessen van Cint die zij nog altijd toepast in haar dagelijkse werkzaamheden.

Hi Daphne. Wat fijn om jouw verhaal, een echt T&P-verhaal, te kunnen presenteren aan onze Talenten en Pro’ers. Hoe kwam jij ooit terecht bij Talent&Pro?

Dat is eigenlijk best een mooi verhaal. Maarten stond met een statafel, en misschien vlag – ik denk eigenlijk dat nog niet eens – op een banenbeurs in Deventer. Op de Hogeschool IJsland heette het toen nog. Ik was student Facilitaire Dienstverlening, maar wist ook dat ik daar eigenlijk niks mee wilde. Maarten had het traineeship Verzekeringen in de aanbieding. Ik dacht: misschien is dit de richting die ik op moet. We hebben toen gegevens uitgewisseld voor een sollicitatiegesprek. Maarten hield in die tijd speeddatesessies in het centrum van Deventer. Dan sprak hij een aantal mensen achter elkaar op een willekeurige locatie. Toen ik aan de beurt was en het terras op liep vroeg hij “vind je het goed als we richting de parkeerplaats lopen, ik ben vergeten geld in de parkeerautomaat te stoppen.” Apps als Yellowbrick of Parkmobile waren er natuurlijk nog niet. Dus voerden we het gesprek al heen en weer lopend richting de parkeermeter. Ik was er gelijk uit dat ik dit ging doen. Ik was trainee nummer 12 in de lange lijst van talenten die nog zouden volgen.

Noemden we het al traineeships toen?

Jazeker. Ik ben 1 juli 2000 begonnen in het traineeship Verzekeringen. Het concept traineeship was toen ook al hot. Maar voor een belangrijk deel koos ik ook voor Maarten als persoon. Daarmee bedoel ik de energie die ervan af spatte. Een jonge kleine organisatie, met een ‘we gaan ervoor’-mentaliteit. Een geweldig verhaal had hij erbij. Daarom heb ik die keuze gemaakt. En ik niet alleen. Meerdere mensen van mijn studie-lichting op de Hogeschool gingen mee, waaronder ook een groep mede-studenten Facilitaire Dienstverlening. Sander Koop en Arjan van Elst, die later de facilitaire tak Arrange Talent opzetten samen. Renate Veld is toen ook gestart. We gingen allemaal in de financiële dienstverlening werken. Samen vormden we het eerste officiële klasje Talenten. Er waren al tien of elf mensen in dienst, bij ons was het de eerste keer dat Maarten en Cint het echt aandurfden om een groep tegelijk te laten starten. De opleiding vond toen extern plaats, in het WTC gebouw in Rotterdam bij Beekhuis Opleidingen. En ik moet eerlijk zeggen, toen ik begon aan de opleiding in de introductieweek dacht ik: weet niet of dit een goede keuze is! Assurantie A en B was taaie stof hoor. Maar dat we alles in een groep deden maakte veel goed.

Je hebt de opleiding blijkbaar overleefd. Je bent gebleven. Kon je na de opleiding gelijk beginnen aan je eerste opdracht?

Niet direct. Toen ik aan mijn eerste werkdag begon waren we net over naar het nieuwe pand op de Philipsstraat in Leusden. Ikzelf woonde in Deventer en kon zolang ik geen opdracht had thuis blijven. Daar ben ik nooit zo goed in geweest, dus ik kwam gewoon iedere dag met de trein naar kantoor. Wat me bijstaat uit die tijd was de supergezellige sfeer die er hing. En dat je nog mocht roken op kantoor, haha. Ik ging gelijk ongevraagd van alles doen, waaronder de telefoon aannemen. Op een dag kreeg ik Centraal Beheer aan de lijn, waar ik als student had gewerkt. Ik weet niet meer precies waar ze voor belden, maar ik weet wel dat ik tegen het eind van dat gesprek mijn eigen opdracht had geregeld!

Toch weer terug bij Centraal Beheer dus. Wat was er anders ten opzicht van je bijbaan?

Het werk inhoudelijk vooral. Als bijbaan deed ik ’s avonds klusjes als het nabellen van klanten. Nu mocht ik echt de polissen in duiken. Ik heb toen heel goed kunnen ontdekken of ik de inhoud interessant vond en daarmee verder wilde. Dat bleek na zes maanden toch niet helemaal wat mij trok. Maarten kwam toen eens langs voor een coachingsgesprek. Ik zie ons nog helemaal zitten in de barakken achter op het terrein van Centraal Beheer. Bij Centraal Beheer had je op mijn afdeling allemaal jonge accountmanagers rondlopen. Uitkomst van het coachingsgesprek was dat Maarten zou kijken of ik met die accountmanagers mee mocht lopen, MKB pensioenregelingen verkopen aan klanten van Centraal Beheer. Het stukje sales verkennen leek me interessant, maar na een maand of negen was ik toe aan een nieuwe opdracht en omgeving. Die kwam er niet meteen, maar inmiddels waren er al wat nieuwe groepjes gestart. Dus er was meer werk op kantoor. We hadden toen zo’n kaartenbord, met kartonnen gekleurde kaartjes om overzicht te creëren in waar onze medewerkers allemaal zaten. Dat was ons plansysteem. In die periode dat ik op de bank zat heb ik een administratie helpen opzetten. Op een gegeven moment vroeg Maarten: “waarom kom je niet gewoon op kantoor werken? We groeien zo hard, er is genoeg werk.” Zo stapte ik uit de verzekeringen en startte ik officieel in de arbeidsbemiddeling, waar ik nog steeds in zit.

Je was trainee af, in welke andere rollen heb je daarna gezeten bij Talent&Pro?

Ik heb in totaal een kleine tien jaar bij T&P gezeten. Op kantoor dus begonnen met de administratieve ondersteuning. Daarna een tijdje accountmanagement gedaan. Vervolgens een tijdje Business Unit Manager geweest van het onderdeel A Sure Talent; toen Michel Huijbers commercieel directeur werd van de holding Talent&Pro heb ik het stokje van hem overgenomen als BUM. Totdat we de onderdelen A Sure Talent en A Sure Pro samenvoegden. Want naast deze twee units hadden we ook nog Arrange Talent voor de facilitaire dienstverlening. Max Talent was de juridische tak. En dan had je ook de bancaire unit Value Talent. We hadden in de kantoortuin allemaal een eigen kleurenblok op de vloer. Supergeinig natuurlijk, maar ieder van die units had ook een eigen Account Manager, een eigen administratief ondersteuner enzovoort. Het autoleasebedrijf waar we mee samenwerkten had op een gegeven moment vijf contactpersonen, dus we waren gewoon niet slim bezig. Daarom besloten we tot de samenvoeging van al die onderdelen tot Talent&Pro, en zijn we functioneel gaan samenwerken in teams. Dus een Salesteam, een People-team dat ik ging aansturen, er kwam een backoffice, een HR-afdeling waar Esther Teeuw hard mee bezig is geweest. Marketing voor iedereen. De laatste jaren stond ik aan het hoofd van het team van People Managers. Supertrots was ik dat ik zo een belangrijk onderdeel van de identiteit van T&P mocht helpen bewaken en vormgeven.

Nu hebben we twee People Development Managers die de cultuur bewaken. Hoe was het destijds om leiding te geven aan de People Managers?

Het mooie en fijne aan T&P vond ik dat iedereen gelijkwaardig is, ook in het managementteam. Bij veel organisaties is sales in de lead, bij ons was dat niet. De mensenkant woog net zo zwaar mee. De commercieel directeur en de manager People zaten op een gelijkwaardig niveau. Ik voelde me echt verantwoordelijk voor de in-, door- en uitstroom van onze interim professionals en alles wat daarbij kwam kijken. Ik had op een gegeven moment een team van twaalf People Managers, waaronder Gert Jaap Haan, maar ook een aantal actieve T&P’ers: Katja Catshoek, Lisette Valk, noem ze maar op. De filosofie was dat elke People Manager een maximaal aantal medewerkers in zijn People-groep mocht hebben. Alleen dan kun je de aandacht geven zoals wij die voor ogen hebben en kun je die collega’s persoonlijk kennen. Die kracht is denk ik nog steeds voelbaar bij T&P. De verdeling was toen wel puur op aantallen en ontwikkelfase, niet op unit. Op de Pro’ers zaten wat stevigere People Managers, maar dat bood ook weer doorgroeimogelijkheden voor de junior People Managers. Die rol van People Manager heb ik toen ook voor Engeland vervuld.

Veel mensen weten niet van ons Engelse avontuur. Kun je daar iets meer over vertellen vanuit jouw perspectief?

Het idee van Cint was, wat werkt in Nederland, kan ook werken in het buitenland. Dus we begonnen een vestiging in Engeland. We hadden een Engelse Unit Manager aangesteld, maar die was vooral gericht op sales. In die fase ben ik daarom betrokken geweest bij sollicitaties, voortgangsgesprekken, meegaan naar klanten om evaluaties te doen. Dus de rol van People Manager, ook echt ter plaatse. Dan vloog ik ’s ochtends vanaf Rotterdam Airport, belde ik Michel op vanuit de tube en dan stond hij nog in de file in Nederland. Wat ik in het buitenland heb geleerd is dat normen en waarden echt twee verschillende dingen zijn, wat het CDA ook zegt. We hadden zulke sterke kernwaarden bij T&P: fouten maken mag, bij T&P voel je je thuis, die krachtige rode kleur. Die wilden we natuurlijk allemaal in Engeland invoeren. Niet dus. De rode koffiekopjes die we daar probeerden te introduceren deden nogal wat wenkbrauwen fronsen. Sterker nog, je werd gewoon niet serieus genomen. We zaten in het pand bij een financiële instelling en maakten bijvoorbeeld gebruik van dezelfde vergaderruimtes. Nou, die mensen wisten ons wel duidelijk te maken: “in Engeland zijn koffiekopjes wit porselein, en niet anders!”

Over cultuur gesproken. In die van Talent&Pro heb jij een onderscheidende rol gespeeld. Wat was daarin jouw voornaamste bijdrage denk je?

Ondanks dat Cint en Maarten vanuit hun achtergrond als socioloog en psycholoog ook echt oog voor mensen hebben, denk ik dat ik een grote stempel gedrukt heb op het feit dat People Management nog steeds zo een grote rol heeft in de organisatie. In de strijd tussen Sales en People heb ik me altijd hard gemaakt voor de mensenkant. Dat was soms een strijd, maar ik moet wel zeggen dat ik altijd ook ervaren heb dat daar ruimte voor was. Die discussie kon en mocht gevoerd worden. En mijn bijdrage daarin werd ook gezien en gedragen. Die strijd tussen Sales en People is ergens ook vanzelfsprekend hé. Als je als medewerker op een opdracht zit waar je het echt niet meer naar je zin hebt, hoe kom je er dan op een nette manier uit? Want er zit natuurlijk ook een commercieel belang in.  Organisatie, Klant, Medewerker: dat zijn de drie schijven die ik nu in mijn werk nog steeds vaak gebruik om zaken te verhelderen. Mijn kracht was altijd die drie partijen tevreden krijgen, ondanks de intrinsieke tegenstrijdigheden. Belangrijk daarbij is realiseren dat altijd iemand wel een keer aan het kortste eind trekt. En dat is prima, zolang je dat maar weer uitbalanceert. Dat betekende voor een medewerker soms dat een opdracht weleens gewoon moest. En voor een Account Manager kon dat betekenen dat we een opdracht helaas gewoon niet gingen verlengen. Dat eerlijke speelveld integreren in onze cultuur is denk ik de kern van mijn bijdrage aan de cultuur van Talent&Pro.

Een lastige opgave lijkt ons. Hoe kreeg je dat toch voor elkaar?

Door mensen te laten zien dat het ook echt iets oplevert. Het geven en nemen-principe. Als ik nu de verhalen van T&P’ers voorbij zie komen zie ik dat heel veel mensen de organisatie iets gunnen. Echt onderdeel zijn van de groep. Daarvoor moet je ook iets geven. Die wisselwerking zie je nog steeds terug bij mensen. Maar je moet er ook echt oprecht  in geloven. Dat helpt heel erg. Ik hoefde dat concept ook eigenlijk niet te ‘verkopen’. Bij mij zat het er zo diep in geworteld dat erin gaan met gestrekt been niet nodig was, voor zover dat überhaupt een goed idee kan zijn. Maar er was natuurlijk weleens strijd. Dan is het de kunst om die betrokkenheid ook van je medewerkers te krijgen.

Als je het hebt over strijd, met wie is dat dan vooral?

In principe kon dat met alle drie de belanghebbenden: organisatie, medewerker en klant. Iedereen wil het beste voor zichzelf en dat is menselijk. We probeerden altijd zoveel mogelijk buiten de klant om op te lossen, de relatie minimaal te belasten. Maar even belangrijk was openheid en transparantie richting die klant. Je kunt wel zeggen “natuurlijk, die T&P’er bevalt jullie zo goed, we verlengen wel nog een keer!” Maar als je dan een ongemotiveerde medewerker krijgt, kun je beter op tijd in gesprek. Pietje wil richting een einde toe, wat kunnen we doen om hem of haar tijdig te vervangen? Klanten wisten ook, als je een kersverse T&P’er binnenhaalt, haal je iemand boordevol talent, die geweldig goed gecoacht en opgeleid wordt, maar vaak ook op zoek is naar manieren om zich te blijven ontwikkelen. Ontwikkelen doe je niet vanuit stilstand.

Edwin vertelt onze starters tijdens de onboarding regelmatig precies dat. Heb jij hem dat ingefluisterd?

Haha, nee. Ik heb nooit met Edwin samengewerkt, maar dan zie je wel hoe stevig dat is neergezet. Wat ik trouwens ook heel leuk vond om te doen, nu je erover begint, was de doorontwikkeling van die onboarding. Ik ben zelf als Talent begonnen met alleen die externe opleiding van Hans Beekhuis. Uiteindelijk zijn we die introductie verder gaan vormgeven. Rene Graafsma ging de inhoudelijke opleidingen voor de assurantiekant doen, met Jan de Jong breidden we ons aanbod uit met vaardigheidstrainingen: de soft skills, een stukje feedback geven en krijgen, vragen stellen, luisteren, eigenlijk die basisvaardigheden professionele communicatie. En een stukje leiderschapstraining voor de mensen die aan het eind van hun eerste twee jaar richting de Pro-fase gingen. Het introductieprogramma hebben we flink op de schop genomen samen met Jan. Dat betekende dat ik trainingen mocht geven bijvoorbeeld, wat ik superleuk vond. De eerste halve dag bestond dan uit een kennismaking met T&P: de ontstaansgeschiedenis, het idee van Cint, het delen van onze kernwaarden, missie en visie. Echt het hart van de organisatie overbrengen in die introperiode.

 Je hebt duidelijk het T&P DNA in je. Waarin zie je dat nu nog terug bij jezelf? Wat heb jij bij T&P ‘ontwikkeld’ waar je nu nog iets aan hebt?

Oh zoveel! En dat is echt zo. Ik heb zo’n enorm brede basis gelegd binnen dit bedrijf. Het is niet dat je van een iemand alles geleerd hebt, meer van elkaar. T&P was voor mij echt een heerlijk ontwikkelnest. Zo sterk en hecht was ons team. Het samen pionieren, het onbekende mogen ontdekken, fouten moéten maken. Het stukje zelfreflectie dat binnen de organisatie centraal stond. De impact van dat allemaal op onze levens was zo sterk, dat het zelfs maakte dat relaties kapotgingen. Je groeide als het ware uit bepaalde situaties. Je ontwikkelde je niet alleen als professional, maar ook als mens. Zo goed waren we in elkaar confronteren met vragen die je vanuit een gevoel van veiligheid liever uit de weg gaat, maar die wel je groei belemmeren.

Ontwikkeling heeft ook een impact op je relaties zeg je. Is dat een van de nadelen van ontwikkeling?

Ik zie het liever als een voordeel. Zeker als het gaat om zelfkennis is het altijd beter om zaken vroeger te ontdekken dan later. Zelfreflectie is daar een belangrijk deel van. Een aantal uitspraken van Cint daarover zijn me altijd bijgebleven en pas ik zelf nog altijd toe: “probeer altijd te kiezen en niet te beslissen”. Het geeft je de ruimte om iets te mogen doen op gevoel in plaats van eindeloos proberen te rationaliseren wat niet te rationaliseren valt. Een andere is “kijk naar jezelf en niet naar anderen en omstandigheden”. Bij ons werden die altijd vrij snel van tafel gepoetst. Uitgaan van je eigen aandeel geeft je de mogelijkheid om daadwerkelijk het initiatief te nemen om iets te veranderen. In de arbeidsbemiddeling en werving en selectie probeer ik altijd van dit soort principes uit te gaan.

Het afgelopen jaar heb je gewerkt voor een arbeidsbemiddelaar in de zorg, als Chief Happiness Officer. Hoe was dat?

De zorg is natuurlijk bij uitstek een branche waarin medewerkers regelmatig klachten hebben. Soms met reden, maar ik heb ook gemerkt dat het altijd gaat over anderen en omstandigheden. Dat is heel menselijk, maar als je erover nadenkt schiet je er weinig mee op. Je kunt anderen niet veranderen, wel kun je soms iets doen aan de omstandigheden. Maar daar moet je dan wel iets anders voor gaan doen dan je tot nu toe deed. Die kern heb ik meegenomen en dat hielp me dagelijks in mijn rol als Chief Happiness Officer.

Hoe hielp jouw ervaring als Manager People je daarmee omgaan?

In sollicitatieprocedures nam ik bijvoorbeeld het ‘kiezen en niet beslissen’-principe altijd mee. Als het gevoel goed is, en ik dacht dat je het aankon, dan nam ik je meteen aan.  Bij collega’s zag je dat ze toch nog drie anderen willen spreken, want “misschien is er iemand beter”. Dan denk ik: op basis waarvan wil je dat vergelijken? Dat is dus beslissen en niet kiezen. En dan eindig je vaak toch met het vergelijken van appels en peren. Het is geen exacte wetenschap. Als je twijfelt is het prima om meerdere mensen te spreken, maar als je ergens van overtuigd bent, ga daar dan ook vol voor. Dan komt er ook een soort rust. Dat heb ik geleerd bij T&P en zelf ook een aantal keer meegemaakt in mijn keuze voor een nieuwe baan. Dan gaan mensen goedbedoeld advies geven en proberen logisch te vergelijken: daar krijg je een opleiding, daar krijg je meer betaald, daar heb je meer vakantiedagen en noem maar op. Als je dat los kan laten en je gaat terug naar je gevoel; waarvan word ik het meest gelukkig? Dan denk je later hoe heb ik hier ooit over na hoeven denken?

Wat is je volgende grote uitdaging?

Momenteel ben ik als Manager Talent Office werkzaam bij Aethon, een organisatie die zich dagelijks bezighoudt met talent verbinden aan betekenisvol werk. Aethon heeft veel raakvlakken met Talent&Pro: jonge voornamelijk hoger opgeleide studenten en young professionals als doelgroep, enorm veel energie en lekker ontdekken en ondernemen. Superleuk dan ook dat ik hier met mijn opgedane kennis en ervaring een steentje mag bijdragen aan de ontwikkeling van dit bedrijf en de mensen die er werken!

Dat gaat je zeker lukken. Als voormalig Chief Happiness Officer, denk je dat werkgeluk bestaat?

Ik ben heel erg voor het ‘ondefiniëren’ van de term werkgeluk. Dan gaan we er namelijk een trend of hype van maken. Boeddha zei ooit: er is geen weg naar geluk, maar geluk is de weg. In dat perspectief geplaatst zie ik het als een taak van chief happiness officers om mensen op hún weg te helpen, zodat zij op ieder moment zelf keuzes kunnen maken die eraan bijdragen dat ze meer voldoening en zingeving uit het werk halen. Dat zijn natuurlijk wel twee elementen die heel belangrijk zijn. Mensen in onder andere de zorg boeien en binden is een grote uitdaging momenteel. Veel mensen lopen weg, vanwege de werkdruk en administratieve last. Ik probeerde daar als Chief Happiness Officer verandering in te brengen door ze bewuster de mooie kanten van het werk te laten ervaren en niet alleen te focussen op die lastige omstandigheden die regelmatig irritatie veroorzaken. Dat is wat mij betreft een mooi streven voor alle mensen.

Heb je ook nog een net zo mooie boodschap specifiek voor alle T&P’ers die dit jaar het jubileum vieren?

Eens een T&P’er altijd een T&P’er, dat kan ik toch wel zeggen! Naast alles wat het mij gebracht heeft op persoonlijk ontwikkelvlak, heeft het mij ook een hele lieve man (Michel Huijbers) en mooie tweeling opgeleverd. Die inmiddels alweer bijna 10 jaar oud zijn! Kortom, T&P zit letterlijk in de genen hier. Daarnaast spreek ik nog geregeld oud-T&P’ers. Het mooie is telkens weer dat het lijkt alsof we gisteren nog met elkaar samenwerkten. Je pakt de draad echt zo weer op! Ik wens iedereen ontzettend veel ontwikkel- en leerplezier toe. Dat jullie over een tijd allemaal mogen terugkijken op de fijne basis die is gelegd bij T&P! Proost!