Renaissance: wedergeboorte, herleving. Met recht heeft Emile Bezemer de reputatie van renaissance man. In 2010, tijdens (het dieptepunt van) de economische crisis stapte hij als ondernemer in bij Talent&Pro. Hij hoorde voor het eerste over ons bedrijf via een goede vriend en collega-ondernemer. Die zag Talent&Pro altijd als voorbeeld voor zijn eigen onderneming, maar door de financiële crisis was de toekomst van T&P ineens onzeker. Een faillissement dreigde. Emile bleek de juiste man, op de juiste plek, met het juiste plan om het levenswerk van mede-Wall of Famers Cint Kortmann en Maarten Timmerman veilig te stellen. Dat lukte. Met een plekje op diezelfde Wall of Fame tot gevolg. In dit interview blikken we terug op zijn jaren bij onze organisatie en onthult hij het plan waarmee we in 2010 binnen 100 dagen weer de weg omhoog vonden.
Emile, je naam is bij veel T&P’ers, alumni en opdrachtgevers wel bekend. Vertel voor de jongste T&P’ers toch nog een keer wie je bent en wat je doet.
Heel graag natuurlijk… Momenteel ben ik investeerder & actief partner bij verschillende ondernemingen, waaronder een vijftal bedrijven binnen de detachering: Loyal Interim, Dit is Wijs, True Legends IT Professionals, Flextender en Bluetech Engineering. Van 2010 tot en met 2014 ben ik Algemeen Directeur bij Talent&Pro geweest. Samen met Edwin van den Elst, Jorg Schuckman, Gert Jaap Haan en Juliette Piree vormden we de directie van T&P en hebben wij tijdens de economische crisis letterlijk dag en nacht keihard gewerkt om van T&P weer een succesvol, financieel sterk en nog mooier bedrijf te maken.
Hoe kwam je binnen bij T&P?
Daarvoor moet ik toch echt mijn goede vriend Marc Schram bedanken. We hadden net samen in 2009 Proud People opgestart, en waren beiden overtuigd dat je als ondernemer een voorbeeld moet hebben als inspiratie voor een nieuw bedrijf of start-up. Voor Marc was dat zonder enige twijfel Talent&Pro. Ikzelf had er heel eerlijk nog nooit van gehoord. Anyhow, we spraken af: we gaan met Proud People een jaar lang trappen, rammen en beuken, maar binnen een jaar wilde ik middels een overname aan de slag met een nieuw eigen bedrijf binnen de detachering. Minder dan een jaar later vernam ik, je gelooft het niet, dat Talent&Pro op zoek was naar een nieuwe aandeelhouder. Als klap op de vuurpijl bleek dat mijn voormalig accountant Juliette Piree ook nog eens financieel directeur was. Dat gaf me toch wel het laatste zetje. Ik vertrouwde haar blind, dus na een héél kort boekenonderzoek waren we er snel uit. Nu ben ik alleen maar heel erg blij met die beslissing, maar toen – geloof me – was het een enorm risico. Je stapte in bij een bedrijf dat er door de crisis financieel slecht voor stond. Samen met mijn dreamteam en MT-leden zijn we keihard aan de slag gegaan. De rest is geschiedenis.
Wat was het eerste dat je deed als nieuwe bestuurder?
We moesten zo snel mogelijk terug naar de basis. Dat deden we met een goed doordacht 100 dagen-plan. Binnen dit plan identificeerden we wat de organisatie en het kapitaal, “onze mensen”, primair nodig hadden om hun werk goed te kunnen doen. Er is echt niks wat we niet hebben aangepakt: arbeidsvoorwaarden, recruitment, HR, finance, CRM, interne bezetting en cultuur, een incentive plan voor key personnel, de onboarding, het onderdeel Matching, de optimalisatie van de ontwikkeltrajecten, account – en people management enzovoort. We namen afscheid van alle overbodige luxe die afleidde van onze why: jonge hoogopgeleide mensen ontwikkelen voor de financiële dienstverlening. Focus, focus en nog eens focus. De hele formule moest strakker, efficiënter en geoptimaliseerd.
Gelijktijdig ging er meer aandacht naar onze opdrachtgevers uit. Processen zijn we opnieuw gaan uitschrijven, operational excellence, waar het kon, zijn we gaan toepassen. We zijn de ‘Why, How, What en BHAG’ opnieuw gaan bepalen, hebben business development op de kaart gezet en een digitaliseringsslag gemaakt. We implementeerden bijvoorbeeld AFAS en deden het peperdure Microsoft Dynamics weg. We zijn er alles aan gaan doen om onze projectmedewerkers binnenboord te houden, bijvoorbeeld door het lanceren van de Principalfase. Hierdoor konden we het dienstverband langer continueren en onze klanten nog beter middels de 1 loket-gedachte bedienen. Na de Talent- en Pro-fase gingen we nu ook mensen met 5+ jaar ervaring specialisatiemogelijkheden bieden. Een belangrijke verandering, want een Talent of Pro coachen tot generalist in de financiële dienstverlening vraagt wat anders van je dan iemand coachen met 5+ jaar ervaring die dolgraag projectmanager of specialist wil worden. We hebben met dat 100 dagen-plan gelukkig vrij snel een turn around kunnen bewerkstelligen. Letterlijk kan ik nog steeds maximaal nagenieten als ik aan deze periode terugdenk.
‘Er is echt niks wat we niet hebben aangepakt: arbeidsvoorwaarden, recruitment, HR, finance, CRM, interne bezetting en cultuur, een incentive plan voor key personnel, de onboarding, het onderdeel Matching, de optimalisatie van de ontwikkeltrajecten, account – en people management enzovoort.’
Hoe kregen jullie het voor elkaar om zo snel zulke ingrijpende veranderingen door te voeren zonder de cultuur te veranderen?
We kregen de mensen vrij snel mee. Je wordt tenslotte behandeld zoals je iemand anders ook behandelt. Je merkte dan ook dat ze blij waren met de frisse wind die door de organisatie waaide. We zijn gestopt met zaken die geen invloed hadden op hun beleving. Activiteiten die wél bijdroegen aan het versterken van onze cultuur gingen we stimuleren of opzetten. Denk aan de motorclubjes, het MT Diner, de hardloopclinics, jaarfeesten, sportdag, inhoudelijke unit events en alle bedrijfsactiviteiten die al bestonden. We gaven daar dan wel weer veel geld aan uit, maar ze droegen stuk voor stuk bij aan onze organisatiedoelstelling: mensen horizontaal en verticaal bij elkaar brengen. We deden het alleen wel slim. In plaats van de traditionele ski-trip afschaffen stelden we bijvoorbeeld een spaarpotje in, zodat we het toch met z’n allen konden bekostigen. Alles wat we qua producten inkochten ging voortaan gezamenlijk en vooraf.
Je staat binnen Talent&Pro een beetje bekend als de voormalig directeur die uitstraling enorm belangrijk vond. Klopt dat?
Dat is nog steeds zo. Onlangs was ik weer de meubels aan het rechtzetten toen mijn partner Arne bij Bluetech Engineering zei, “dat doe je toch niet, je staat voor lul man.” Maar als je mij een beetje kent dan weet je ook, als ik iets doe, dan doe ik het ook voor de volle honderd procent. Directeuren boeit het vaak niet hoe het pand eruitziet. Maar je locatie, de warmte en uitstraling van de inrichting, de mensen die er lopen, het kopje koffie, de glimlach en het welkom heten bij de receptie… Het draagt allemaal bij aan de mate van trots binnen je organisatie. Het maakt dat mensen onderdeel willen zijn en worden van je bedrijf. One big happy family. Vooral voor een organisatie als Talent&Pro is dat enorm belangrijk. Elke avond waren er opleidingen, trainingen of borrels gaande op kantoor. Het was echt onze basis, dus ons kantoor moest er goed uitzien, punt.
Daarnaast hou ik ervan om mensen te zien genieten. Mooie koffie-automaten met heerlijke koffie, lekkere wijntjes voor bij de borrel, verse nootjes en goed eten. Op een gegeven moment hebben we zelfs een voorraad champagne aangelegd. Dan mocht je een fles ontkurken als er iets te vieren viel. Enige voorwaarde was dat je de reden van het feestje op de kurk moest vermelden en deze bij mij moest inleveren. Als mensen te bescheiden of druk zijn om de kleine succesjes te vieren, dan moet je ze een zetje geven. We vonden het enorm belangrijk dat we die successen bleven vieren. Als je dat niet meer doet kun je er net zo goed mee stoppen.
Een aantal successen waren mogelijk dankzij de inlijving van Numerando, HELD en Match&More. Jullie gingen al vrij snel van overleven naar overnemen. Een gewaagde strategie, niet?
De strategische overnames volgden vrijwel direct. We kochten al vrij snel HELD, in 2011 volgde Numerando en in 2012 Match&More. Numerando vormde de basis van de huidige business unit Pensioen & Leven. Met de business unit Match&More gingen we de Rabobank exclusief bedienen. Dat zijn nu twee belangrijke onderdelen binnen Talent&Pro, maar ook dit was destijds een vrij stressvolle onderneming. Ik weet nog dat we in de oude Volvo van Edwin (van den Elst, red.) naar Vught reden met het hart in de keel. Want je kocht eigenlijk vooral de mensen, klanten hadden we zat. Als die medewerkers de deur uitliepen, dan waren we de pineut. Camiel (Willekes, red.) was een van de Match&More-mensen die wel ideeën had over hoe we dat konden voorkomen. Toen hebben we hem aan het hoofd gezet van de business unit. “Laat maar zien als je het zo goed weet”, dachten we. Hij heeft het sindsdien wel bewezen moet ik zeggen. Goeie vent.
‘Ik weet nog dat we in de oude Volvo van Edwin naar Vught reden met het hart in de keel. Want je kocht eigenlijk vooral de mensen, klanten hadden we zat. Als die medewerkers de deur uitliepen, dan waren we de pineut.’
Waarom waren jij en Talent&Pro zo’n goede match denk je?
Talent&Pro en ik waren zo’n goede match omdat het een 24-uursbedrijf was. ’s Ochtends vroeg waren de Account- en People Managers druk in de weer, ’s avonds had je de Talenten en Professionals over de vloer voor trainingen of een unitavond. Zelf kan ik ook niet stilzitten. De T&P’ers die mij kennen herinneren mij zich denk ik ook als de collega die er dag en nacht was. Ik kan dingen niet half doen. Ik had bijvoorbeeld een hekel aan speeches, maar als ik er ging staan dan zorgde ik ervoor dat ik het tot in de puntjes voorbereid had. Ontwikkeling doe je óók niet half. Onze Talenten waren het meest succesvol als ze zich met volle overgave durfden te storten op hun carrière.
Wat kun je zeggen over je directe collega’s in de directie destijds?
Belangrijk was dat we een mooi complementair team vormden. Edwin is een prachtig mens met een enorme gunfactor en imposant netwerk. Dan had je Juliette (Piree, red.) die de betrouwbaarheid zelve was en in mijn ogen de beste CFO van Nederland is. Gert Jaap was geweldig met mensen, dan had je Jorg nog en mij als pietje precies en control freak. Die combinatie van verschillende persoonlijkheden heeft het bedrijf veel goeds gedaan, daar ben ik honderd procent van overtuigd.
Voor jonge afgestudeerden was het natuurlijk ook een lastige periode wat betreft de arbeidsmarkt. Waar zochten jullie naar qua profiel voor onze traineeships?
Toen wij in 2010 begonnen, midden in een vrij wankele situatie, waren onze People Managers vooral bezig met het onderdrukken van onzekerheid. Terwijl we voor klanten juist die spring in het veld wilden zijn. De mensen die de energie brengen in de financiële dienstverlening, buiten de kaders konden denken en in staat waren om afdelingen te veranderen. Daar wilden we weer naartoe en dat gingen we ook meer uitstralen in onze communicatie. We hadden daarvoor gelukkig een enorme vijver om uit te vissen. Studenten geschiedenis, economie, bedrijfskunde, noem maar op. Ze konden allemaal, mits goed genoeg, bij ons terecht voor een traineeship na hun afstuderen.
‘Studenten geschiedenis, economie, bedrijfskunde, noem maar op. Ze konden allemaal, mits goed genoeg en succesvol door de toelatingstest, bij ons terecht voor een traineeship na hun afstuderen.’
De juiste mensen selecteren is natuurlijk maar een deel van het verhaal. Hoe zorg je ervoor dat je toppers ook echt blijven?
Je moet mensen vooral perspectief bieden denk ik. Ronald Hensen begon ooit bij ons als trainee, werd al snel onze rising star en echt key personnel. Mensen als Ronald en Eric (van Diest, red.) zijn nu natuurlijk directielid binnen Talent&Pro, maar kwamen vers van de studie bij Talent&Pro binnen. Het vertrouwen uitspreken richting collega’s en afspraken maken over hun toekomst is enorm belangrijk. Je kunt natuurlijk niets beloven, maar het begint denk ik allemaal met dat stukje perspectief en wederzijds vertrouwen.
Klinkt als een stevig fundament voor elke werkgever. Wat vind je nog meer belangrijk als ondernemer?
Een gedeelde cultuur creëren, warm werkgeverschap voorop zetten en enthousiasme uitstralen. Aandacht is omzet! Dat zijn wat mij betreft de belangrijkste pijlers voor elke organisatie. Ik verdien liever niets, maar dat ik wel mijn collega’s zie genieten, dan andersom. Dan ben ik nog het zuinige type ook, hè. Want als er iets op kantoor beschadigd raakt ga ik het hoogstpersoonlijk bijwerken, maar ik zie geen reden waarom verstandig besturen en werkvreugde niet hand in hand kunnen. Als dat lukt ben je succesvol als werkgever.
Op welke van al jouw persoonlijke eigenschappen ben je het meest trots?
Mijn vermogen om gestelde doelen te realiseren. Tot aan het dwangmatige toe. Kwaliteit is tenslotte doen wat je zegt. Op het moment dat ik een plan heb ga ik het, linksom of rechtsom, realiseren. Voor mij is dit altijd de weg naar succes. Ik realiseer me dat dit niet voor iedereen altijd even leuk is, maar ik maak altijd af waar ik aan begonnen ben. Dit is wel echt mijn kracht. En ik denk dat deze eigenschap er sterk aan heeft bijgedragen dat Talent&Pro dit jaar het twintigjarig jubileum heeft kunnen vieren.
Heb je nog een mooie jubileumboodschap voor die huidige generatie T&P’ers, in het kader van dat twintigjarige jubileum?
Zonder de andere bedrijven waar ik aan het roer heb gestaan tekort te willen doen, moet ik zeggen dat ik T&P nog steeds mis. Het is een bedrijf dat je niet kunt nabouwen. Ik hoop en gun T&P van harte dat jullie er heel zuinig en zorgzaam mee omgaan. Het kan altijd beter, het kan altijd mooier. En als je ergens werkt verdien je nooit genoeg. Maar koester vooral ook wat je hebt. Er zijn namelijk veel bedrijven die alles mooier maken dan dat het is. Bij T&P hoeft dat niet. In de basis is er geen mooier bedrijf. De cultuur hebben jullie, de mensen hebben jullie en blijf vooral die mooie opdrachten voor collega’s binnenhalen. Wees trots op het mooie bedrijf waar je werkt en blijf je inzetten voor het versterken van die echte T&P-cultuur.
